یک فرصت سوخته هرگز در ترازنامه مالی ظاهر نمی‌شود. مشتریانی که نتوانستیم نیازشان را درک کنیم، محصولاتی که میشد به بازار عرضه شوند و قیمتهایی که مشتریان حاضر به پرداخت آن بودند، هیچکدام سرفصلی در اسناد حسابداری ندارند. از دید اعضای هیئت مدیره، این فرصتها اصولاً وجود نداشتهاند. با این حال، هزینههای بازاریابی کاملاً شفاف، درشت و آشکار روی میز قرار دارد. وقتی سهم واقعی مارکتینگ در خلق ارزش تجاری مبهم باشد، نخستین دپارتمانی که تیغ تیز تعدیل بودجه به سراغش می‌آید، همین تیم بازاریابی است.
فرانس ریمرسما، پژوهشگر شناخته‌شده فناوری‌های بازاریابی در تحلیلی جامع توضیح می‌دهد که چگونه مارکتینگ در سازمان‌ها بخش بزرگی از اقتدار خود را واگذار کرده است. طراحی محصول به تیم‌های پروداکت منتقل شده، استراتژی قیمت‌گذاری را تیم‌های مالی و فروش تعیین می‌کنند، و زنجیره توزیع به بخش ایکامرس و لجستیک سپرده شده است. در نهایت، آنچه برای مدیر ارشد بازاریابی (CMO) باقی مانده، صرفاً بخش پروموشن و تبلیغات است؛ یعنی موظف شده برای تصمیماتی که در جای دیگر گرفته شده تقاضا خلق کند.
آسیب دیگر از خود داشبوردهای بازاریابی نشأت می‌گیرد. این گزارش‌ها سرشار از داده‌های سریع (Fast Data) مانند تعداد کلیک، نرخ باز شدن ایمیل، تعداد لیدهای خام و هزینه به ازای هر کلیک (CPC) هستند. این اعداد ممکن است نشان‌دهنده یک کمپین شاداب باشند، اما به مدیرعامل نمی‌گویند که این لیدها با چه نرخ سودآوری یا هزینه‌ای به خریدار وفادار تبدیل شده‌اند.
شکاف بین تفکر سریع و آهسته (برگرفته از نظریه دانیل کانمن) در اینجا آشکار می‌شود. بهینه‌سازی تبلیغات کلیکی نیازمند تصمیمات روزمره سریع است، اما پاسخگویی به سوالات مدیرعامل مستلزم داده‌های آهسته (Slow Data) است؛ داده‌هایی که رفتار بلندمدت خریداران، کشش قیمتی محصولات، حاشیه سود واقعی و ارزش طول عمر مشتری (LTV) را بررسی می‌کنند.
بازاریابان برای بازپس‌گیری صندلی تصمیم‌گیری استراتژیک در کنار مدیرعامل، باید شجاعت کنار گذاشتن کمپین‌های ارزان و بی‌کیفیت را داشته باشند و داشبوردهای خود را با سنجه‌های خط سود و زیان (P&L) شرکت بازنویسی کنند.