تا چه اندازه فناوری بازاریابی به مدیر ارشد بازاریابی (CMO) قدرت میدهد؟ آیا مارتک چیزی را تحویل میدهد که اتاق هیئتمدیره آن را میخواهد؟ همه قبول داریم فناوری بازاریابی هرگز اینقدر قدرتمند نبوده است؛ داده مشتری بیشتر، خودکارسازی بهتر، سنجش دقیقتر و حالا هوش مصنوعی. با این حال، همزمان با گسترش فناوری، اتفاق عجیبی برای کارکردی که از آن استفاده میکند افتاده است: خود مدیر ارشد بازاریابی در حال ناپدید شدن است و برخی مدیران عامل بازاریابی را به دست خود گرفتهاند. همین پرسش ناخوشایند را برای مارتک ایجاد میکند: آیا این جابهجایی مارتک را مرتبطتر میکند یا بیربطتر؟ آیا مارتک با CMO ناپدید میشود یا مهمتر از همیشه میشود؟
۱) تبریک؛ بازاریابی ترفیع گرفت — بالاخره
رالف هامرس، مدیرعامل پیشین ING و UBS، اخیراً استدلال کرد که «مسئول برند، مدیرعامل است، نه تیم بازاریابی». منطقش ساده است: برند یک لوگو، کمپین یا شعار نیست؛ برند تجربهای است که مردم با شرکت دارند و آن تجربه توسط راهبرد، رفتار، سرمایهگذاریها و انتخابهای کل سازمان شکل میگیرد.
دیوید پاکارد، همبنیانگذار هیولت پاکارد، هم گفته بود «بازاریابی آنقدر مهم است که نمیتوان آن را به دپارتمان بازاریابی سپرد». در هر دو مورد، نکته این نیست که به بازاریابی نیاز نداریم؛ نکته این است که بازاریابی — با حرف بزرگ — از دپارتمان بازاریابی بزرگتر است.
نگاه کنید: اختیار سنتی بازاریابی طی دههها فرسوده شده است. از چهار «P» اصلی، بازاریابی اغلب فقط «ترویج» را نگه داشته است؛ قیمت به فروش، توزیع به بازاریابی کانال و محصول به مدیریت محصول منتقل شده است.
حالا این فرسایش به خود نقش CMO رسیده است. تحلیل فارستر از فورچون ۵۰۰ در سال ۲۰۲۶ نشان میدهد تنها ۳۶ درصد شرکتها هنوز از عنوان «مدیر ارشد بازاریابی» استفاده میکنند که از ۴۹ درصد در سال ۲۰۲۵ افت شدیدی کرده است. نمایندگی بازاریابی در سطح بالا هم پایین آمده: تنها ۵۲ درصد یک مدیر بازاریابی در تیم اجرایی دارند و/یا گزارشدهنده مستقیم به مدیرعامل هستند، در مقابل ۵۸ درصد سال قبل.
در نگاه اول چنین به نظر میرسد که بازاریابی در حال باختن است. اما ایان بروس از فارستر تعبیر دیگری دارد: بازآفرینی. مسئولیتهای سنتی بازاریابی، فروش و موفقیت مشتری بهطور فزاینده زیر نقشهای گستردهتری مثل مدیر ارشد رشد، مدیر ارشد تجاری و مدیر ارشد مشتری ترکیب میشوند. اختیار از فعالیتهای ترویجی سنتی فراتر میرود و به پاسخگویی برای رشد در تمام چرخه عمر مشتری میرسد و بقیه Pها — قیمت، توزیع و محصول — را دوباره در خود میگنجاند. این کمتر شبیه تنزل مقام و بیشتر شبیه ترفیع است؛ بازاریابی بالاخره به یک مسئولیت کسبوکاری تبدیل میشود، نه یک دپارتمان. فقط یک پرسش مهم باقی میماند: وقتی بازاریابی ترفیع میگیرد، چه کسی شایستگی رهبری آن را دارد؟
۲) اما چه کسی بازاریابی را رهبری میکند؟
ترفیع بازاریابی به سطح سازمانی یک مسئله را حل میکند و مسئله دیگری میسازد: چه کسی واقعاً آماده پذیرش این مسئولیت است؟
گزینه اول، مدیرعامل؟ مدیرعامل صاحب کسبوکار است، پس اگر بازاریابی یک مسئولیت کسبوکاری شود، منطقاً آنجا هم جای آن است. فقط یک مشکل وجود دارد: بیشتر مدیران عامل تجربه بازاریابی بسیار کمی دارند. به گزارش مکینزی، تنها ۱۰ درصد مدیران عامل فورچون ۲۵۰ تجربه بازاریابی دارند و فقط ۴ درصد سابقه نقش شبیه CMO داشتهاند. بیش از ۷۰ درصد مدیران عامل فورچون ۱۰۰ از عملیات یا مالی آمدهاند. شکاف را جدی بگیرید.
گزینه دوم، CMO؟ این طرف هم مشکل دارد. نظرسنجی رشد مدیران ارشد بازاریابی مکینزی تفاوت چشمگیری در نحوه سنجش بازاریابی از سوی مدیران عامل و مدیران بازاریابی نشان میدهد. در سال ۲۰۲۴، ۷۰ درصد مدیران عامل بازاریابی را با رشد درآمد و حاشیه سود میسنجیدند که از ۵۰ درصد یک سال قبل بیشتر شده بود. در میان CMOها این عدد تقریباً تکان نخورد؛ از ۳۳ به ۳۵ درصد. شکاف بزرگی است.
مدیرعامل بیشتر میپرسد «رشد کردیم؟ پول درآوردیم؟» و CMO اغلب با ROAS و CTR و CAC و CLV و آگاهی از برند و MQLها پاسخ میدهد. هیچکدام از این شاخصها غلط نیستند؛ مشکل در ترجمه است. شاخصهای بازاریابی باید به نتایج کسبوکاری که مدیرعامل صاحب آن است وصل شوند.
پس ما با یک مسئله ناوبری روبهرو هستیم: مدیرعامل تجربه کسبوکار دارد اما اغلب تجربه بازاریابی ندارد و بیشتر عملیاتی است تا مشتریمحور؛ و CMO تجربه بازاریابی دارد اما غالباً در ترجمه آن به نتایج کسبوکاری میماند. برکناری CMO و سپردن بازاریابی به مدیرعامل، شبیه برکناری کمکراننده وسط مسابقه است چون راننده نهایتاً تصمیم میگیرد خودرو کجا برود. پاسخ در انتخاب بین مدیرعامل و CMO نیست؛ در بستن شکاف میان آنها است.
۳) CMO باید این ترفیع را استحقاق پیدا کند
نگهداشتن CMO در اتاق کافی نیست. اگر بازاریابی از دپارتمان به مسئولیت کسبوکاری ترفیع میگیرد، مدیر بازاریابی هم باید همین انتقال را انجام دهد و شواهد میگویند این کار بهقدر کافی سریع انجام نمیشود.
نظرسنجی رشد مکینزی نشان میدهد ۷۹ درصد CMOها میگویند میفهمند شاخصهای کلیدی بازاریابیشان چگونه با شاخصهای کلیدی شرکت همراستاست. این عدد اطمینانبخش به نظر میرسد تا وقتی پرسش بنیادیتری بپرسید: بازده آن چقدر است؟ تنها ۳۰ درصد میگویند سازمانشان تعریف روشنی از بازده سرمایهگذاری بازاریابی دارد.
این یک شکاف پاسخگویی ۴۹ واحد درصدی است. CMOها فکر میکنند شاخصهایشان با کسبوکار همراستاست، اما بیشتر سازمانها نمیتوانند روشن کنند این همراستایی چه ارزشی دارد. نگرانکنندهتر اینکه شکاف بدتر میشود: همراستایی شاخصها در یک سال از ۸۸ به ۷۹ درصد و وضوح بازده سرمایهگذاری بازاریابی از ۴۰ به ۳۰ درصد افت کرده است؛ هر دو حدود ده واحد درصد.
این یک ضعف پایدار نیست، یک فرسایش فعال است. و همین توضیح میدهد چرا در بخشهای قبل شاهد آن تغییرها بودیم: اگر بازاریابی نتواند سهم خود را به زبانی که کسبوکار میفهمد نشان دهد، تعجبآور نیست که مسئولیت به جای دیگری منتقل شود. اما جایگزین کردن CMO با مدیر ارشد رشد یا مدیر ارشد تجاری بهطور جادویی مسئله را حل نمیکند؛ تغییر عنوان، پاسخگویی نمیسازد و بردن بازاریابی زیر مدیرعاملی که تجربه بازاریابی کمی دارد هم همینطور.
قابلیت باید تغییر کند. اختیار گستردهتر بازاریابی به رهبر بازاریابی گستردهتری نیاز دارد: کسی که مشتری و برند را بفهمد، اما بتواند آنها را به نتایج کسبوکاری مثل درآمد، حاشیه سود، رشد و در نهایت ارزش شرکت وصل کند. پس پرسش واقعی این نیست که آیا عنوان CMO باقی میماند یا نه؛ پرسش واقعی این است که چه کسی مسئولیت بازاریابی را میپذیرد و آیا آن فرد میتواند تخصص بازاریابی را با پاسخگویی کسبوکاری ترکیب کند.
شاید CMO اخراج نمیشود؛ شاید شرح شغل او دارد بازنویسی میشود. و همین موضوع مارتک را مرتبطتر میکند، نه کمربطتر؛ اما شرح شغل مارتک هم بازنویسی میشود. اگر بازاریابی پاسخگوی درآمد و حاشیه و رشد و ارزش مشتری شود، مارتک دیگر نمیتواند خودش را فقط با قابلیتها، نرخ پذیرش کاربر یا کارایی بازاریابی توجیه کند؛ باید تصمیمهای فناوری را به همان نتایج کسبوکاری وصل کند. بازاریابی ترفیع گرفت؛ حالا مارتک هم باید استحقاق این ترفیع را به دست بیاورد.